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时间:2019-11-01 01:33  来源:网络整理  阅读次数: 复制分享 我要评论

  “我们的原则是不减人、不减薪。”面对经济寒冬,青啤董事长金志国给出了这样坚定的回答:“这既是青啤应该履行的社会责任,更是企业未来成长的基石。因为只有企业与员工共患难,善待了优秀员工的忠诚品质,才能通过更加完善的工作机制和激励方式,充分发挥他们的主观能动性,携手共同渡过寒冬,迎来更加美好的春天。”

  但青啤认为,企业只有具备更强的能力,才能担负更大的责任。因此,不减人、不减薪只是青啤应做的“小事情”,更重要的是,青啤必须看大势、抓关键,从体系入手,强健自身的体魄,使企业拥有更强大的系统竞争力。按金志国的说法叫做“活血化瘀、强身健体。”   

  活血化瘀,严格控制现金流管理

  青啤把现金流比做血液。他们通过防止贫血、设法输血、积极造血、主动止血等方式来保持健康的现金流,让企业在“血液畅通”的环境中稳健发展。

  防止“贫血”主旨是严格控制资本性支出,既不能在投资管理上把许多现金变成固定资产,也不能在运营管理上把许多现金变成存货。目前,青啤的现金流非常充裕,经营性净现金流量近几年持续高达10亿元以上。当然,对于能够为青啤提供战略支持的项目也会果断出击。

  设法“输血”主旨是探索研究低成本融资方式。青啤认为,反应型的组织只会被动等待危机的到来,战略型的组织则会在冬天尚未来临时准备好棉衣。因此,在危机到来前,青啤便积极探索、研究低成本融资方式并抓住机遇果断实施,最终以大大低于银行利息的成本成功融资15亿元,既解决了金融危机之下的资本储备问题,又节省了大量财务成本,使青啤可以相对安全的过冬。

  目前,青啤仍在积极探索低成本融资方式、拓展融资渠道,为青啤提供源源不断的“血源”。

  积极“造血”主旨是强化营销、开拓市场。目前,青啤在营销上通过优化品牌结构、产品结构、市场结构、组织结构和人员结构,推行品牌加基地市场“丰产又丰收”的盈利模式;通过强化“大客户+微观运营”的网络开发模式;通过抓“大系统,小尖刀”的组织协同模式;通过抓品牌传播、消费者体验、产品销售“三位一体”的产品推广模式,追求效益最大化。

  特别是在国际市场上,他们通过这些措施,在美国、欧洲等传统市场保存量,在中美洲、澳洲等新兴市场抓增量,在全球整体市场下滑很大的形势下,2008年出口仍然保持了10%的增幅。

  主动“止血”主旨是强化内控监督、防范风险。青啤在过“好日子”的时候,已经注重强化全体员工的风险意识和风险控制能力,进行风险和危机假设,分类规划、制定各类风险的应对预案。经济危机之下,青啤更是通过完善公司内部控制监督体系,从内部风险控制体系上提高公司“抗寒”和抗打击能力,一旦危机来时,他们就可以迅速启动预案,不慌不忙不乱应对,有序有力有效经营。   

  强身健体,培养高效团队领导力

  “‘活血化瘀’的同时要注重强身健体,健壮的体魄可以增强我们抵御外来侵袭的能力,可以让我们在经济危机之下更具竞争优势,可以让我们在困难的环境中识别并发现机遇实现自身快速成长。”金志国对此有着清醒的认识。 

  怎样强身健体?青啤提出了聚焦法则。他们在管理上聚焦于大系统。通过营销和制造分离,青啤整合全国53家制造企业和遍文章来源华夏酒报布全国的营销公司,建立起了营销和制造两大系统。

  同时,青啤还通过持续深化组织变革,养精蓄锐强身健体。青啤以前瞻性的战略眼光,在危机到来前即实施了变革,这为青啤赢得了先机。青啤还以体系建设为抓手,通过抓体系管理来抓职能建设。

  “我们的目标是打造体系竞争能力,”金志国总结道:“一个能人带着一群能干的人,获取持续成功的时代结束了。而靠一个具有竞争力的系统,不断打造优秀团队和培养优秀员工所形成的系统竞争力,获取持续成功的时代到来了。”    
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编辑:王玉秋

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